Vad gör man när ledningen har olika agendor?
Tips för att ena gruppen så att den backar besluten på riktigt
Frågan kom från en chef i en koncernledning. Hon ville ha konkreta tips på hur hon faktiskt skulle få till den där enade ledningsgruppen, som är ett samspelt team.
Och jag tror att många känner igen sig – för det är sannerligen ingen lätt nöt att knäcka.
Hon fortsatte:
I vår ledningsgrupp så är det de starka avdelningscheferna som styr. Och de har sina egna mål som de styr mot. Jag känner inte att ledningsgruppen är ett team, det är mer en samling representanter för respektive avdelning.
Handen upp för den som inte känner igen sig i detta!
Alltså att en gruppmedlem representerar sin egen grupp, istället för att vara en teammedlem som jobbar för allas gemensamma bästa. Det händer i grupper på alla nivåer, så fort det finns en annan styrning som OCKSÅ gäller.
Ja, förändringsledning är sannerligen inte enkelt! Förstås finns det inga snabba lösningar och enkla svar på den här typen av frågeställning.
Vad kan man göra då?
Men vad ska du göra när du står där och känner att ledningsgruppen inte är helt med på banan, inte är eniga och därmed inte klara för att leda förändringen?
Grunden är - och den är verkligen grundläggande - att ni måste ha en gemensam bild av situationen. Ni måste se samma verklighet, förstå samma saker i omvärlden och dra samma slutsatser om vad som behöver göras. För så länge ni har olika bilder av det, kommer ni att dra åt olika håll.
Och du, det KAN ju ligga nåt i de andras bilder också…
Så tre tips för att bygga ett team med samsyn:
Börja med omvärlden! Sätt ihop ett underlag som grund för en diskussion kring vad som händer “där ute”, trenderna och händelserna och hur det påverkar era kunder och marknad. En sån diskussion är en väldigt bra start på ledningens strategidagar.
När ni har en mer gemensam bild av förändringarna i omvärlden, fortsätt diskussionen med hur detta kommer att påverka er. Vilka förändringar kommer att bli nödvändiga? Vilka nya möjligheter öppnar sig?
Sätt en konkret siffra på den största förändringen ni ser. Typ “Vi kommer behöva hantera 500 000 ärenden, istället för dagens 95 000” eller “Vi måste minska våra kostnader med 25%”. Genom att konkretisera blir diskussionen om konsekvenser mycket mer påtaglig. Då blir det inte lika enkelt att glida undan.
När den här diskussionen är igång, ja då börjar ni få momentum för äkta förändring. Då börjar ni bygga en gemensam bild.
När alla sen har förstått samma utmaning och samma behov av förändring, ja då kommer nästa fråga! Då är det nämligen dags för alla att fundera på om alla har vad som krävs för att vara med på resan.
Vill jag? Kan jag?
Är förändringen stor kommer det att krävas en hel del arbete och uthållighet över tid. En stark rekommendation är då att ha en stödstruktur av personer du litar på, som har gjort liknande tidigare och som faktiskt säger som det är!
Så kommer testet…
När sedan den där frågan dyker upp som sätter det gemensamma målet på prov - vilka insatser från medarbetare som ska belönas eller vilket utvecklingsprojekt som ska få budget - då har ni något att ta spjärn emot för att ta det rätta, och inte det enkla beslutet.
Det är då ni vet att ni är en grupp som på allvar börjar ta beslut åt ett nytt och gemensamt håll. Fram tills dess är det bara snack…
Boktips!
Den här gången måste jag tipsa om min egen bok. För ett bra sätt att få igång diskussionerna är att köpa Sluta Låtsas till hela ledningsgruppen. Se till att alla ägnar några kvällar åt att läsa boken.
Diskutera sedan t ex:
Vilka kaninhål har vi i vår organisation?
Vilka är våra heliga kor?
Vad borde vi i vår ledning sätta upp på Att-inte-göra-listan?
Kanske har ni några egna berättelser om tidigare erfarenheter att berätta för varandra? Som förklarar varför ni är där ni är och ökar förståelsen er sinsemellan? En bra start på en gemensam bild!
Vill du ha stöttning i att föra dessa diskussioner i din grupp? Hör av dig!
Med det avrundar jag för denna gång, för att ta en promenad i vårsolen. Äntligen är ljuset här igen!
/Lena
PS När du har lyckats med det här, kanske du känner dig som konsulten som klev in i taxin och sa:
För det här problemet tror jag nästan alla ledningsgrupper har, mest hela tiden. Det gäller att inte låta det bli för stort, utan något man arbetar med kontinuerligt.